Verloren im Meeting-Tunnel: Wenn Spitzenleistung nicht mehr trägt und Führung Nähe neu lernen muss

Ein Praxisfall aus dem Executive-Coaching – Branche, Namen und Details bewusst verfremdet. Ein ganzer Arbeitstag, abgeschottet von Handy, Mails und Meeting-Pop-ups, wirkt im Coaching oft wie ein Katalysator. In sechs Stunden lassen sich blinde Flecken identifizieren, psychologische Muster verstehen, konkrete Hebel definieren und sofort im Kalender verankern. Statt „Gute-Vorsätze-im-Notizbuch“ entstehen umsetzbare Mikro-Routinen und belastbare Vereinbarungen mit den wichtigsten Stakeholdern. Bei Jonas M., Digitalvorstand eines expandierenden SaaS-Anbieters, arbeiteten wir an drei zentralen Hebeln: der Führung seines Teams, seiner persönlichen Wirksamkeit und der Beziehung zu seinen Vorstandskollegen. Genau seine Geschichte wird hier erzählt.

1 | Hochleistung mit unsichtbaren Lücken

Jonas M. ist 48 und liebt Tempo und Innovation. Allerdings fühlte er sich zunehmend handlungsunfähig. „Ich renne von Call zu Call, beantworte nachts Mails und mein Team kenne ich nur noch aus Kalender-Einladungen.“ Ich bat Jonas M., seine Woche auf einem Flipchart zu skizzieren. Das Ergebnis: 78 % Meeting-Zeit, 14 % E-Mails, 8 % „Sonstiges“. Kein Slot für Begegnung, weder mit seinem Team noch mit seinen Vorstandskollegen.

„Wenn du dein Team wirklich führen willst: Wo hast du eigentlich Kontrolle, wo lediglich Ärger?“, hakte ich nach. Jonas M. überlegte, dann sagte er leise: „Ehrlich gesagt? Ich weiß es nicht mehr. Es fühlt sich an, als würde ich nur noch auf Dinge reagieren, die andere bestimmen. Ich bin nur noch am Löschen und nichts davon ist mein Feuer.“

Wir lagen Stephen Coveys Modell des Circle of Influence daneben. Covey unterscheidet dabei drei konzentrische Zonen: In der Concern-Zone liegen alle Themen, über die wir uns sorgen, aber nichts direkt ändern können; die Influence-Zone umfasst Felder, die wir nur mittelbar gestalten; in der Control-Zone schließlich liegen Handlungen, für die wir volle Verantwortung und Gestaltungsmacht besitzen. Wer Wirkung entfalten will, verlagert Energie konsequent von Sorge zu Einfluss und von Einfluss zu Kontrolle.

Jonas M. betrachtete das Modell lange. Dann begann er, einzelne Themen aus seinem Alltag, farblich markiert, in die drei Zonen zu übertragen. Calls mit externen Partnern: Influence. Strategiemeetings mit dem Vorstand: Influence. Wochenstruktur, Kalenderpflege, persönliche Pausen: Control. Je länger er arbeitete, desto klarer wurde sein Blick: Er hatte Gestaltungsspielraum. Er nutzte ihn nur nicht. Nach längerem Nachdenken erkannte er den eigentlichen Hebel: Zeitblöcke gehören in seine Control-Zone. Kein CEO, kein CFO zwingt ihn, jede Lücke mit Calls zu füllen. „Zwei freie Viertelstunden pro Woche liegen ganz in meiner Macht. Wenn ich die verschenke, ist das mein Versagen.“

Er blockierte sogleich dienstags und donnerstags 8:45-9:00 Uhr: Coffee Walk. Kein Meeting, keine Agenda. Nur mit dem Kaffeebecher durch die Fläche schlendern, zuhören, Fragen stellen. Dies setzte er sogleich um. Zwei Teammitglieder hielten ihn kurz auf dem Flur an, eins erzählte von einem Kundenproblem, das gerade hochkochte. Jonas M. nahm es mit in den nächsten Jour fixe.

2 | Komplexität zähmen: drei Produktleiter, eine Stimme

Im nächsten Quartal teilten sich Jonas M., Lara S. und Daniel K.  die Produktverantwortung im Vorstand. Jonas M. befürchtete Entscheidungs-Ping-Pong: „Alle reden mit, niemand entscheidet.“ Wir skizzierten daraufhin ein schlankes RACI-Diagramm. Folgende Fragen sollten so geklärt werden: Wer entscheidet über Budget, Kampagnen, Teamstruktur? Wer wird nur konsultiert?

  • R – Responsible: führt die Arbeit aus
  • A – Accountable: trägt die Letztverantwortung und gibt final frei
  • C – Consulted: wird vorab um Rat gefragt
  • I – Informed: wird nur auf dem Laufenden gehalten

Dieses Raster verhinderte von Beginn an endlose Mail-Schleifen und macht glasklar, wer den Hut aufhat. Ein wiederkehrender Alignment-Slot alle sechs Wochen hielt die Liste aktuell. Parallel terminierten wir einen moderierten Kick-off: 90 Minuten, sechs Wochen nach Laras Start. Bis dahin dokumentierte jeder die fünf wichtigsten Entscheidungsfelder. Der Kalender-Block hieß „Triad Alignment“. Rhythmus: alle sechs Wochen. Agenda: zwei Themen, ein Lern-Check. Dieser klare Prozess nahm Druck raus, schon bevor er entsteht.

3 | Kultur-Clash im Top-Management: alte Rituale, neue Ansprüche

Parallel führte sein Unternehmen eine „Vier-Tage-on-site-Pflicht“ ein, begleitet von einem offiziellen Schreiben der Geschäftsleitung. Doch die Wirkung verfehlte das Ziel: Anonyme Mails prangerten Rücksichtslosigkeit gegenüber Teilzeiteltern an. Eine Bereichsleiterin berichtete, ein Vorstandsmitglied habe Mitarbeitende in Meetings sogar laut angefahren, weil die Regelung kritisiert wurde. Betroffene fürchteten jetzt Repressalien. Die ‚alten‘ Vorstände beschwichtigten: „Vor Corona war das völlig normal. Da hat niemand über Homeoffice-Regelungen geredet.“ Jonas M. kochte innerlich und beschloss, zu handeln: nicht mit Vorwürfen, sondern mit Haltung. Er wollte dem Thema eine Bühne geben. Ein Gesprächsangebot an die Betroffenen ohne Eskalationen. Und ein Signal an das gesamte Unternehmen: Kultur entsteht durch den Umgang mit Kritik. Ich fragte: „Du ärgerst dich über die ‚alte Denke‘ einiger deiner Vorstandskollegen. Wie machst du das hörbar, um wirksam zu werden?“

Wir gingen zweigleisig vor.

  1. HR-Hebel: Die HR-Chefin sammelte vertraulich Hinweise, startete anonyme Interviews und bereitete bei Bedarf ein 360°-Feedback für das Board-Team vor.
  2. Systemischer Hebel: Jonas M. bat den CEO um ein offenes, bewusst irritierendes Gesprächsformat. In einem kurzen Briefing skizzierte er das Risiko (Verlust von Talenten durch rückwärtsgewandte Maßnahmen), die Chance (ein internes Pilotprojekt zur 360°-Rückmeldung kombiniert mit einem Programm für inklusive Führung) und sein eigenes Angebot, die Initiative zu unterstützen. Der CEO sagte zu.

4 | Struktur schafft Spielraum

Zwei Wochen nach Start unserer Zusammenarbeit berichtete Jonas M. begeistert von einem Aha-Moment: „Ich war auf meinem zweiten Coffee-Walk unterwegs und wollte eigentlich nur kurz ‚Hallo‘ sagen, da sprechen mich drei Produkt-Entwicklerinnen an. Sie skizzieren spontan eine Idee, die seit Wochen in ihrer Schublade schlummert: ein kleines Feature, das unseren Demo-Prozess radikal vereinfachen könnte. Wir haben uns in die Lounge gesetzt, die Eckpunkte auf ein Tablet gemalt und sofort geklärt, wer was ausprobiert. 20 Minuten später stand ein Mini-Proof-of-Concept, ohne dass ich eine formale Entscheidung treffen musste. Ich habe nur zugehört, Fragen gestellt und die Hürden aus dem Weg geräumt.“

Auch in dem neuen Führungstrio zeigten seine Vorschläge Wirkung. Das zuvor erstellte RACI-Diagramm nutzten die Drei nun als Ampel:

  • Rot = A (Accountable): Eine Person hat die Letztverantwortung und gibt final frei.
  • Gelb = R + C (Responsible/Consulted): Hier arbeitet jemand operativ, holt aber gezielt Rat.
  • Grün = I (Informed): Alle übrigen werden lediglich auf dem Laufenden gehalten.

„Dank dieser Farblogik sehen wir auf einen Blick, wer den Hut aufhat und wer nur informiert wird. Lara hat mir gestern geschrieben: ‚Danke, dass du so auf dem RACI bestanden hast. Fand es erst übertrieben. Ich hätte nie gedacht, wie viel Reibung man spart, wenn zuerst Klarheit geschaffen wird und dann Tempo.‘ Das hat mich echt gefreut.“

Allgemeines Ergebnis: weniger Ping-Pong-E-Mails, schnellere Entscheidungen und ein Führungsteam, das Zeit für echte Innovation hat.

5 | LPP-Einblick: Stärken sichtbar, Stolpersteine bearbeitbar

Der LINC Personality Profiler (LPP*) machte drei Ebenen transparent:

  1. Charaktereigenschaften (Big Five): Jonas M. zeigt eine sehr hohe Offenheit, was seine Ideenvielfalt und seine Leidenschaft für Veränderung erklärt. Sein hohes Aktivitätsniveau und die niedrige Impulskontrolle führen zu einer gewissen Ungeduld im Umgang mit den Stakeholdern. Seine hohe Innenorientierung erklärt, dass er auch zentrale Themen eher mit sich selbst ausmacht. Er muss in der Kommunikation mit seinen Peers genauso wie mit seinen Mitarbeitern immer darauf achten, in den Dialog zu gehen – ein neues Muster, an dem er bewusst arbeitet.
  2. Motive: Ein stark ausgeprägtes Leistungsmotiv und Unabhängigkeitsmotiv treiben ihn an. Das eher schwach ausgeprägte Beziehungsmotiv (kombiniert mit der hohen Innenorientierung) erklärt, warum ihm Formate wie Coffee-Walks zunächst nicht besonders liegen.
  3. Kompetenzen: Besonders stark ausgeprägt sind seine Kompetenzen Handlungsorientierung, Lösungsorientierung und Eigeninitiative. Im Bereich Teamfähigkeit und Konfliktkompetenz hingegen zeigt das Profil nur durchschnittliche Ausprägungen – genau hier setzt er nun an, indem er seine Fähigkeit, Lösungen zu finden, nutzt und bewusst konkrete Mikro-Routinen für ein besseres Stakeholder-Management etabliert.

Durch feste Führungsrituale – etwa regelmäßige Coffee-Walks oder kurze Austauschformate mit seinem Team – begegnete Jonas M. seiner Innenorientierung und brachte seine Ideen früher ins Gespräch, holte Rückmeldungen ein, bevor sich Frust oder Missverständnisse aufbauten. Gleichzeitig trainierte er damit gezielt seine Fähigkeiten in Teamarbeit und Konfliktlösung – genau jene Bereiche, in denen sein Persönlichkeitsprofil bisher nur durchschnittliche Stärken zeigte.

Executive-Fazit

  • Hohe Innovationskraft braucht Übersetzung in soziale Räume, sonst kippt sie in Überforderung.
  • Zwei konsequente Mikro-Rituale schlagen jede dreitägige Off-Site, weil sie den Alltag neu strukturieren.
  • Ein RACI-Diagramm macht Verantwortlichkeiten glasklar und stoppt Ping-Pong-Entscheidungen.
  • Kultur erneuert sich über verbindliche Feedback-Mechanismen: 360-Grad-Feedback einholen statt Lippenbekenntnis.
  • Wer seinen Kalender nicht beherrscht, führt auch kein Team.

Ihr nächster Schritt

Probieren Sie es selbst aus: Blockieren Sie zwei People-Slots in Ihrem Kalender. Prüfen Sie anschließend: Haben Sie ein Entscheidungs-Modell mit Ihren Peer-Leads? Gibt es einen organisierten Feedback-Loop im Top-Management? Wenn nicht, sprechen Sie mich an. Mit fundierter Persönlichkeitsdiagnostik und maßgeschneiderten Interventionen verwandeln wir gemeinsam Nähe in Performance. Wenn Sie Interesse daran haben, schreiben Sie mir.

(*LINC Personality Profiler – Ein wissenschaftlich fundiertes Instrument der Persönlichkeitsdiagnostik, das individuelle Motive, Charaktereigenschaften und Kompetenzen beleuchtet und Basis für alle meine Coachingprozesse ist.)

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