5 Schritte zur Entgiftung der strategisch brillantesten Führungskraft

Vorstandssitzung, Agendapunkt Nr. 3: Melanie S. – Trennung nach 15 Jahren.
Eigentlich war die Kündigung von Melanie S. bereits beschlossene Sache. Dann bekam sie noch eine Chance – das ist ihre Geschichte: Melanie S. arbeitete seit 15 Jahren als Direktorin in einem bekannten Unternehmen aus der Pharmaindustrie. Dank außerordentlicher strategischer Leistungen entwickelte sich ‚ihr‘ Produkt zum Top-Performer des Unternehmens. Ein Teil Ihres Teams stand hinter ihr und bescheinigte Melanie S. gute Führungsqualitäten. Ihre Schäfchen hütete sie wie ihren Augapfel. Andere Mitarbeiter des Unternehmens dagegen – v. a. in den Einheiten, mit denen sie ‚cross-over‘ intensiv zusammenarbeiten musste – sowie ihre Vorgesetzten machten genau gegenteilige Erfahrungen. Hinter verschlossenen Türen nannte man sie ‚Bitch‘. Ein aggressiver, von Arroganz und Reizbarkeit geprägter Führungsstil wurde ihr nachgesagt. Die Zusammenarbeit mit ihr gestaltete sich zunehmend schwierig.
Als die Vorwürfe gegen Sie immer lauter wurden war der Zeitpunkt gekommen, an dem 4 von 5 Vorstandsmitgliedern ihre Kündigung forderten. So entstand Agendapunkt Nr. 3. Allen Vorstandsmitgliedern war klar, als Führungskraft ist sie nur noch schwer zu halten, als Strategin unverzichtbar. An diesem Punkt entschied der Vorstand Melanie S. durch ein Coaching noch eine Chance zu geben und holte mich als ‚task force‘ ins Unternehmen. Der Auftrag: Entwickeln einer hohen Führungskompetenz auch unter Stress – auf Basis des Modells der Emotionalen Intelligenz. Zeitraum für das Coaching: 12 Monate Intensivbegleitung, d. h. f-2-f-Termine kombiniert mit Blended Learning.

Das Coaching (Auszüge): Melanie wird durch den Perspektivenwechsel mit ihren Fehlern konfrontiert

Wir stellten im Coaching-Raum jeweils einen Stuhl für Kollegen / Vorgesetzte auf, die sich über sie beschwert hatten. Sie setzte sich dann auf den Stuhl der Kollegen und ich als Coach übernahm ihre Rolle. Mit der Stuhlübung lernte Melanie Selbstwahrnehmung – die Basis im Modell der Emotionalen Intelligenz. Statt wie bisher Situationen einfach zu durchleben und unreflektiert zu reagieren, lernte sie, ihre Reaktionen bewusst wahrzunehmen und zu erkennen, was ihre Reaktion bei anderen Menschen auslöst.

Über den Perspektivenwechsel fand Sie heraus, dass sie statt auf Vertrauen, Wertschätzung, Feedback und Motivation insbesondere in Situationen, in denen sie unter Druck war, auf das genaue Gegenteil setzte. Sie lernte zudem, dass sich ihr bisheriges Selbstbild stark von dem Fremdbild der Kollegen und Mitarbeiter unterschied. So entdeckte Melanie, dass sie besserwisserisch auf manche Kollegen wirkt und als permanente Nörglerin für schlechte Gefühle beim Gegenüber sorgt. Darüber hinaus kommunizierte sie unbewusst aus der Opferrolle heraus und machte ihre Kollegen für alles, was nicht gut lief, verantwortlich.

Mit dem LINC Personality Profiler analysierten wir ihr Selbst- und Fremdbild. Die Menschen schätzten ihre Kreativität, ihre Neigung, ‚zu sagen, wie es ist‘ und v. a. ihr strategisches Können sehr. Ihre großzügige Persönlichkeit und ihre fürsorgliche Art, hatte sie v. a. bei denen beliebt gemacht, die sehr eng mit ihr zusammenarbeiten – soweit deckte sich ihr Selbstbild mit dem Fremdbild. Melanie war allerdings erschrocken darüber, dass andere sie für eine permanente Nörglerin hielten, während sie selbst doch ‚nur‘ kritisch sein wollte und ‚nur das Beste‘ wollte für ihre Kollegen, indem sie auf Fehler hinweist und sagt, wie man es besser machen könnte.

Ihre Kollegen machten ihr deutlich, dass ihre Art nicht konstruktiv, sondern ständig meckernd und zudem arrogant rüberkommt. Melanie wurde klar: Ihre Rolle der Nörglerin und arroganten Führungskraft war für ihre Position als Direktorin kritisch geworden. Aus dieser Erkenntnis heraus beschloss sie, mit Hilfe des Coachings an ihrem Verhalten und ihren Kompetenzen zu arbeiten – im Modell der Emotionalen Intelligenz.

Selbstwahrnehmung: Sozial kompetent können Menschen nur dann sein, wenn sie erst einmal ihre eigenen Gefühle wahrnehmen können. Für Melanie S. ging es im ersten Schritt um die Selbstwahrnehmung des eigenen Befindens, der Beobachtung der Gefühle und der Reaktionen darauf. Dadurch können emotional intelligente Menschen bessere und schnellere Entscheidungen treffen, handeln objektiver, zielorientierter und treten selbstbewusster auf. Melanie S. lernte im ersten Schritt wahrzunehmen, dass Sie in jeder Situation die Wahl hat – z. B. zu nörgeln oder einen konstruktiven Lösungsvorschlag zu machen. Langfristig sind Menschen mit einem hohen EQ (im Gegensatz zum IQ) durch die Selbstwahrnehmung gesünder und neigen weniger zu psychisch bedingten Krankheiten.
Selbstmanagement: Der zweite Faktor baut auf dem ersten auf, denn nur, wer seine eigenen Gefühle wahrnimmt, kann angemessen darauf reagieren. Ihm liegt die Erkenntnis zugrunde, dass wir unsere Gefühle selbst steuern können und unbewusst stets gleich reagieren wie bei unseren Erfahrungen aus der Vergangenheit. Melanie S. trainierte, ihre Entscheidungen unabhängig und situationsspezifisch zu treffen und sich nicht von ihren Emotionen fehlleiten zu lassen. Mit der Zeit fällte sie bessere Entscheidungen. Gute Führung beginnt genau hier, mit der Fähigkeit des Einzelnen, Orientierung in sich selbst zu finden. Sie entdeckte den Raum zwischen Reiz und Reaktion und lernte ihre Reaktionen so zu managen, dass sie ihr Verhalten bewusst wählte und so diesen Raum proaktiv nutzte.
Motivation: Der dritte Faktor könnte auch als Begeisterungsfähigkeit oder Leidenschaft beschrieben werden. Es geht um die Fähigkeit, sich persönliche Ziele zu setzen, Freude an einer Aufgabe zu erhalten / zu finden und auch langfristig motiviert zu bleiben. Melanie S. lernte, in der Lage zu sein, ihre negativen Gefühle zu dämpfen und positive Gefühle zu mobilisieren, von innen heraus und ohne äußeren Druck. Dies ist übrigens auch das Erfolgsgeheimnis eines jeden erfolgreichen Sportlers.
Das Modell der Emotionalen Intelligenz schließt im vierten Schritt ein hohes Maß an Empathie ein. Melanie S. trainierte, die Gedanken und Gefühle ihrer Kollegen und Mitarbeiter wahrnehmen und nachfühlen zu können sowie angemessen darauf zu reagieren.
Die sozialen Fähigkeiten – als fünfte Stufe der Emotionalen Intelligenz - sind als Reaktion auf die Empathie zu verstehen. Sozial kompetente Menschen wissen, wie sich ihr Gegenüber fühlt und wie sie auf ihr Gegenüber reagieren sollten. Sie tun sich leichter mit der Aufnahme und Pflege von Beziehungen. Eine wichtige Fähigkeit, die mit entscheidend dafür war, dass Melanie S. ihr Führungsverhalten weiter verbesserte.

Das Ergebnis: Die tickende Zeitbombe der toxischen Führungskraft ist entschärft

Nach dem Coaching hatte Melanie gelernt, sich in ihr Gegenüber besser einzufühlen. Sie begann damit, statt ständig zu kontrollieren, bewusst Vertrauen zu ihren Kollegen und Mitarbeitern aufzubauen, aktiv zuzuhören, wertschätzend zu kommunizieren und eine offene Feedbackkultur auf Augenhöhe zu implementieren. Dazu entwickelten wir einen umfassenden Aktionsplan.

Melanies Weg war sehr erfolgreich. Schon nach acht Monaten Coaching wurde ihr aktueller Vertrag um zwei Jahre verlängert. Ihr Fall ist typisch für mangelnde Emotionale Intelligenz. Das Erlernen der Selbstwahrnehmung war dabei der größte Schritt zum Erfolg. Wahrzunehmen, wie sie tatsächlich auf andere wirkt und was sie mit ihrem Verhalten bei anderen auslöst, war für sie ebenso ein ‚eye-opener‘, wie das bewusste Erkennen, dass es einen Raum gibt zwischen Reiz und Reaktion. Auch unter Druck souverän zu agieren anstatt wie vorher einfach ‚auszuteilen‘ und zu reagieren – das waren ihre wichtigsten Learnings.

Ein Jahr nach dem Coaching wurde für Melanie eine 360-Feedback-Umfrage gestartet. Ihr Vorgesetzter, ihre Kollegen und Mitarbeiter bestätigten alle, dass sie jetzt viel mehr Empathie zeigt. Der Bericht enthielt mehrere Erwähnungen über signifikante gemeinsame Erfolge ihrer Abteilung. Eine Bemerkung freute Melanie besonders: „Unter Melanies Führung entwickelt sich ihre Abteilung zu einer Talent-Fabrik, und die Vorteile sind bereits im Engagement und in der Mitarbeiterbindung sichtbar.“

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